Apresento o trabalho do módulo "Novos Paradigmas da Gestão de Negócios na Nova Economia", lecionado pela Professora Iracema Machado Aragão do curso de Pós-Graduação em Marketing da Universidade Federal de Sergipe. O trabalho foi redigido no mês de agosto de 2008.
A GESTÃO DA INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA
COMPETITIVA.
UMA FERRAMENTA IMPLANTADA PELA AMBEV PARA
CONQUISTAR O PRIMEIRO LUGAR MUNDIAL DO MERCADO CERVEJEIRO
Carlos Fabrício Comunicólogo
RESUMO:
A globalização impõe métodos de concorrência voláteis
entre as empresas multinacionais. O processo de fusão ou compra entre as mesmas
impõe novos paradigmas aos gestores das firmas. O presente trabalho faz uma
abordagem histórica de como a AmBev, a maior empresa fruto do capitalismo
brasileiro chegou a conquistar a primeira colocação mundial no ranking das
indústrias de cervejas através da Inovação e Estratégia Competitiva.
Globalização, Gestão, Marketing, Inovação e Estratégia Competitiva.
INTRODUÇÃO
Por um bom período o Brasil passou por uma forte recessão econômica. A
dívida externa com o Fundo Monetário Internacional no início da década de 80
deixou de ser quitada e as empresas internacionais que investiam um grande
volume de capital econômico se afugentaram do país. Nos anos 90 os governantes
federais assumiram as dívidas internacionais, estabilizaram a tão temida
inflação, criaram um ambiente financeiro estável aproximando investidores
externos, reduziu as barreiras alfandegárias, realizou acordos multilaterais e
bilaterais, etc. .
As transformações econômicas realizadas pelo Brasil na segunda metade dos
anos 90 alteraram o cenário do mercado nacional. A partir daquele momento as
ações da globalização por meio das empresas internacionais provocaram a
inserção de novos produtos no mercado interno. As empresas brasileiras foram
forçadas a inovar, agregando mais qualidade aos produtos e a buscando novos
modelos de processos de fabricação. O objetivo era viabilizar o menor custo na
fabricação final do produto, pois dessa forma ela poderia colocar um produto
com qualidade e preço competitivo.
Nesse cenário de globalização as empresas líderes do mercado local
passaram a ser assediadas pelas grandes multinacionais, às vezes por processos
de fusões, outras pelo processo de compra. As duas maiores fabricantes de
cervejas do Brasil, Brahma e Antarctica, no ano de 1999 se sentiram ameaçadas
pelas multinacionais e partiram para um plano estratégico de fusão. Nesse
momento surge a maior empresa produzida pelo capitalismo brasileiro, a AmBev.
O objetivo do trabalho é apresentar empiricamente os principais tópicos
da aplicação da ferramenta Inovação e Estratégia Competitiva pela gestão da
multinacional brasileira. A análise passará pela fusão ocorrida no ano de 2002
entre a AmBev e o grupo belga Interbrew, originando a InBev, e posteriormente,
a forte ação competitiva do grupo belga-brasileiro que resultou na compra do
símbolo do capitalismo americano, a cervejaria Anheuser-Brusch.
ESTABILIZAÇÃO ECONÔMICA BRASILEIRA
No passado, exatamente nos anos 80, a economia brasileira passava por um
caudilho de situações nada agradáveis para o desenvolvimento dos mais variados
segmentos da indústria e do mercado. Os empresários sofriam com a economia
estagnada, não conseguindo unir investimentos privados e públicos para fomentar
a engrenagem do crescimento. Os governos federais a partir dos anos 70 e
principalmente os dos anos 80 constituíram dívidas externas junto ao Fundo
Monetário Internacional a juros baixo, mas a instabilidade econômica afetou as
contas dos governantes e por algum tempo deixou de honrar seus compromissos com
os banqueiros americanos.
A forte recessão ocorrida no mercado americano, no final dos anos 70,
elevou bruscamente o percentual dos juros da dívida externa brasileira,
desestabilizando o investimento interno e afugentando os investidores vitais
para impulsionar o crescimento. Diga-se de passagem, ao final da década de 60 e
os primeiros anos da década de 70 o Brasil cresceu em um ritmo acelerado e
nunca visto até os dias atuais. Para se ter uma idéia o Produto Interno Bruto
chegou aos dois dígitos, 10%. Os cientistas econômicos apontam como fator
preponderante para o aumento da dívida externa a crise do petróleo, originada
no ano de 1973 levando a estagnação do crescimento brasileiro nos anos 80. A escolha dos juros
flutuantes pela política econômica, inclusive a do Brasil, levou diversos
países da América Latina a entrar em um forte processo de recessão e alguns
chegando até a quebrar, como o caso do México no ano de 1982.
No início dos anos 90, ainda em fase de aperfeiçoamento do processo
democrático instituído no final da segunda metade dos anos 80, o Brasil assumiu
de fato a dívida externa e começou a pagar o compromisso firmado por governos
anteriores. Não que os anos 90 foram de bonança para os governantes, os
empresários e a sociedade. Muito pelo contrário, a explosão do aumento da
dívida externa ocorreu com maior força no ano de 1999, chegando a mais de 190
bilhões de dólares. Foi um momento de desestabilização. Os preços dos produtos
ofertados à sociedade entre os anos 80 e 90 eram remarcados todos os dias.
Entretanto, pelo menos a inflação no ano de 1999 estava controlada, favorecendo
a ruptura mercadológica para um novo cenário de crescimento planejado e
expansão externa.
O início da competitividade no mercado brasileiro originou-se no ano de
1990, no governo de Fernando Collor de Melo. “O mérito da equipe de Collor,
tardiamente reconhecido, foi de ter iniciado a abertura da economia brasileira,
obrigando a indústria nacional a competir, pela primeira vez de verdade, com os
concorrentes estrangeiros” (Revista Veja, nº 2077, setembro de 2008). A
aproximação do Brasil em acordos bilaterais e multilaterais como, por exemplo,
a participação do desenvolvimento do Mercado Comum do Cone Sul (MERCOSUL), a
relação de envolvimento e composição da Área de Livre Comércio das Américas
(ALCA) e a aproximação do MERCOSUL da União Européia contribuiu para o
aperfeiçoamento dos produtos internos e também para o surgimento e
desenvolvimento de novas empresas ligadas às diversas áreas.
O governo de Fernando Henrique Cardoso detém o reconhecimento por dar
continuidade ao processo de abertura, lançar o Plano Real, a Lei de
Responsabilidade Fiscal, estabilizar monetariamente o Brasil e implantar o
processo de privatizações das estatais. Nesse cenário surgiram a Vale do Rio
Doce e as empresas de telefonias nacionais e estrangeiras, elas melhoraram a
área das telecomunicações, ampliaram a oferta e contribuindo à prática da
competição interna. Os consumidores têm preços de tarifas baixas, aparelhos e
sistemas com tecnologia de ponta. As multinacionais investiram um grande
capital econômico no Brasil com o objetivo de ampliar os seus negócios, ganhar
fatia do mercado e praticarem a competitividade no mercado brasileiro.
O SURGIMENTO DA GIGANTE AMBEV
O mercado cervejeiro brasileiro mantém uma forte história de
relacionamento com o desenvolvimento econômico do Brasil. A primeira empresa
surgiu no ano de 1885, com a fundação da Companhia Antarctica Paulista, e
posteriormente a cervejaria Brahma, registrada no mercado pelo suíço Joseph
Villiger na capital do Rio de Janeiro, no ano de 1888. A antiga cervejaria
Brahma detém a marca nacional de fabricar a primeira cerveja no país, a
Boehmia, no ano de 1853.
A história centenária das duas empresas ganhou uma nova direção no ano de
1999 através das práticas impostas pela internacionalização dos mercados
mundiais. Devido ao posicionamento multilateral e bilateral do Brasil o mercado
local abriu suas portas à globalização: parcerias, fusões e compras de
empresas. As chegadas das indústrias internacionais no país contribuíram à
elevação da capacidade tecnológica, grande produtividade e forte poder de
inovação nos produtos e serviços. Nesse cenário surgem no mercado novas
empresas dispondo de produtos das mais variadas marcas mundiais beneficiando a
competição interna e posteriormente, a mudança de postura das empresas locais.
Elas tiveram que se reinventar administrativamente, a competição acirrada
obrigou-as a desenvolver produtos com mais capacidade qualitativa, repensar e
aplicar os novos métodos de processos e fabricação em larga escala focando um
menor custo para o mercado.
A abertura do mercado nacional para novas cervejarias mundiais a exemplo
da holandesa Heineken e Anheuser-Busch dos Estados Unidos ameaçava expandir
suas operações e automaticamente preocupar as gigantes cervejarias brasileiras.
A reportagem do website http//veja.abril.com.br/070799/p_128.html, exemplifica
de forma clara e objetiva o início da competição do mercado cervejeiro. Naquele
momento, a líder mundial americana fabricante da cerveja Budweiser, a
Anheuser-Busch, assumira um acordo iniciado no ano de 1995 com a cervejaria
Antarctica, sendo que objetivo era fazer a fusão entre as duas empresas. Os
diretores das cervejarias Brahma e Antarctica realizavam encontros constantes
para discutir os negócios no mercado brasileiro e fatos econômicos mundiais.
Independente de serem concorrentes locais existia uma relação muito próxima,
uma relação mais íntima. Em uma das conversas os dois decidiram fazer a fusão e
constituir a maior empresa capitalista do Brasil, a AmBev – Companhia de
Bebidas das Américas. A negociação da Antarctica com a Anheuser-Busch estava
sob análise do CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica, no período
de 1995 a
maio de 1998, esperando somente a aprovação do órgão regulador para concretizar
a fusão. A cervejaria Antarctica rompeu o acordo com os americanos e firmou o
processo de fusão entre as duas cervejarias nacionais no dia 1º de julho de
1999 e a homologação do CADE se concretizou no dia 30 de março 2000.
O nome escolhido para a nova companhia seguiu a tendência der ser gigante
mundialmente desde o seu nascimento: um nome globalizado entre as Américas, uma
cervejaria para o mercado das Américas. Concebida, pré-destinada para
conquistar os mercados Americanos. No ano de 1998 o faturamento das duas
cervejarias foi de 10,3 bilhões de reais. No Brasil a AmBev transformou-se no
maior grupo privado dominando mais de 70% do mercado nacional e passou a ocupar
a terceira posição no mercado mundial cervejeiro. Caso inclua os refrigerantes
no seu mix de produtos ela é a quinta maior fábrica de bebidas do mundo.
As operações mercadológicas proporcionadas pela ALCA fortaleceram o
crescimento dos principais setores da economia. Muitas empresas entreveram as
inúmeras oportunidades benéficas com o processo de fusões entre empresas. Uma
delas foi a implantação das novas metodologias científicas na área de gestão. A
AmBev é o modelo perfeito para analisar os paradigmas encontrados pela gestão
dos negócios. A cervejaria das Américas é exemplo do capitalismo brasileiro no
mundo globalizado.
GLOBALIZAÇÃO: UM MUNDO DE CONQUISTAS
Muitos países ainda são contra o processo de liberação do mercado, a tão
chamada globalização. Outros são a favor e acreditam nos seus objetivos para
alcançar o sucesso mundial. O país que visa o crescimento econômico e alcança
melhorias para sua nação, consegue detectar oportunidades ligadas
intrinsecamente à globalização, como o Brasil. Os que não vivem estão no atraso
e sem perspectiva de evolução, comprometendo as futuras gerações nos próximos
20 anos ou mais. Mas uma coisa é certa: no mundo globalizado ou o país faz
parte ou ele não existe para o mundo econômico.
A globalização dos mercados mundiais implanta métodos de concorrência
entre as marcas líderes do mercado interno, não mais local, e sim global.
Vivemos em um mercado onde os produtos internos competem com os globais. As
empresas mundiais aplicam métodos de competição para ganhar expansão
mercadológica. Na ambição por dominar o mercado elas compram empresas de médio
ou grande porte local, como as líderes de mercado, ou implantam o modelo de
fusão para conquistar uma maior fatia do mercado, ampliar a logística de
distribuição dos seus produtos, etc.. Na maioria das negociações as empresas
locais de médio porte tornam-se pequenas no mercado local.
Para ilustrar o cenário aquisitivo entre instituições no mercado
brasileiro o site http://veja.abril.com.br/070799/p_136.html,
cita a ação do grupo financeiro inglês, o HSBC, ao implantar de forma arrojada
a compra do banco brasileiro Bamerindus, ocorrida no ano de 1997. Naquela
ocasião o grupo inglês já estava operando em 79 países espalhados pelos
continentes e registrava a marca de 130.000 mil funcionários.
A matéria jornalística do site Veja reforça a preocupação dos cientistas
econômicos em fundamentar estudos empíricos ligados diretamente à globalização.
O cenário não era tão claro e ainda não é. Se olharmos desde o processo de
crescimento brasileiro até a liberação do mercado nacional, mais ou menos em 30
anos, o ambiente empresarial foi alterado bruscamente: no primeiro momento as
empresas eram voltadas totalmente para a produção, no segundo momento o foco
era ligado para o mercado e no terceiro momento as empresas visavam o consumo.
Não que o assunto já esteja resolvido na contemporaneidade. Muitos livros da
área administrativa continuam a ser lançados, eles indicam estudos científicos
da nova tendência de gestão: os consumidores, as pessoas.
A matéria do referido site predisse o cenário de aquisição e fusão no
mundo globalizado, “... essas empresas globais que já assustam com seu tamanho
atual, tendem a se tornar ainda maiores, comprando empresas concorrentes ou
fundindo-se com elas. O espetáculo é visível e deve intensificar-se nos
próximos anos” (http://veja.abril.com.br/070799/p_136.html,).
No ano de 1999 o mundo intensificava suas ações para a dominação de mercados,
como exatamente a Budweiser tentou realizar, a fusão entre a cervejaria
brasileira Antarctica, como já citado no capítulo anterior. De fato o mercado
brasileiro ainda é altamente atraente em diversos seguimentos, inclusive o
cervejeiro que passa por constantes disputas mercadológicas.
Recentemente, o grupo mexicano Femsa Cerveceria, um dos principais
concorrentes do grupo AmBev, comprou a cervejaria Kaiser de um grupo
brasileiro. Vale destacar que a Femsa detém 68% das ações, 15% do grupo
canadense Molson e 17% da holandesa Heineken. A marca Kaiser é operacionalizada
no Brasil por três grupos: mexicano, americano e europeu representando muito
bem o cenário do capitalismo globalizado embasado pela citação do site Veja.
Focando a AmBev como exemplo do mercado capitalista brasileiro, a sua
fusão contribuiu para o fortalecimento da indústria cervejeira nacional. No
momento da negociata, a sociedade, os estudiosos e os concorrentes: os grupos
Schincariol e Kaiser. A Schincariol afirmou que estava preparada para a
concorrência e a Kaiser entrou com representação no CADE alegando que a AmBev
dominaria o mercado cervejeiro nacional, ela possuíra mais de 70% de
participação, enquanto as concorrentes nacionais e internacionais dividiriam os
outros 30%. Não foi o que aconteceu no mercado! Os consumidores finais foram os
que mais saíram ganhando com a forte disputa, os preços despencavam e as
grandes indústrias, como a AmBev, tinham um maior volume de produção, e por
isso praticavam preços mais justos para o consumidor.
O argumento construído pela Kaiser estava totalmente equivocado. Os
diretores olhavam somente a disputa no mercado interno nacional, não tinham a
leitura completa das ações das empresas transacionais e a AmBev olhava
primeiramente para os mercados Americanos, como o dos EUA e os países da
América do Sul. A meta da compania era ganhar o mundo. A aquisição da Kaiser no
ano de 2006 pelo o grupo mexicano Femsa comprova que a antiga administração da
Kaiser estava errada em querer olhar somente para uma concorrência interna, sem
ao menos perceber que estava sendo ofuscada pelos mercados interno e externo,
perdendo participação nos principais centros brasileiros e por isso, acabou
sendo engolida pela ação da empresa globalizada Femsa.
O Brasil vive um clima eufórico com a globalização: é notável o aumento
da arrecadação de impostos. Somente a AmBev no ano de 2007, firmou-se entre as
dez empresas que mais pagam imposto no país, foi mais de R$ 10 bilhões. Ela
atende a quase um milhão de ponto-de-vendas somente no Brasil. Suas operações
globalizadas estão presentes em 22 países nas Américas. Mais a frente será
discutido o processo de gestão da AmBev no Brasil. O objetivo é identificar uma
das principais ferramentas utilizadas para superar os paradigmas econômicos
impostos pelo processo contínuo do mercado globalizado.
Não é só a AmBev que faz esse clima eufórico, a edição 2044 da revista
semanal Veja, datada no dia 23 de janeiro 2008, traz a reportagem “A
Supereconomia”: ela descreve um medidor de crescimento do Brasil, os
números dos empreendedores milionários não param de crescer, a consultoria
internacional Boston Group apresentou os resultados do ano de 2007. O Brasil
atingiu a marca de 190.000 mil pessoas com aplicações financeiras superior a um
milhão de dólares, ou mais. Se no passado, exatamente no ano de 2002, o país
tinha números em torno dos 75.000 milionários, de lá para cá o número total
cresceu mais de 150%. Somente no ano de 2007 foram 60.000 a alcançar a marca.
Os dados demonstram a capacidade do Brasil de gerar emprego e riqueza, a
economia passa por um processo de amadurecimento que aponta ótimos indicadores
econômicos: no ano de 2007 foram criados 1,6 milhões de empregos com carteira
assinada; a taxa de crescimento alcançou 5% ao ano e as vendas do comércio
cresceram 10% em 2007.
A globalização dos mercados contribui para o desenvolvimento do Brasil.
Os números relacionados em qualquer operação são bilionários. Também tem a
implantação de novas tecnologias no mercado local onde acelera o processo de
inovação. E para inovar, as empresas necessitam do conhecimento humano. O país
precisa elevar os investimentos em políticas públicas, como as educacionais. A
globalização abre as portas para o emprego interno, ajuda no processo de
desenvolvimento intelectual e sócio-cultural da população, torna as empresas do
país mais competitivas e fazem os empreendedores acreditarem que a globalização
oferece um mundo de conquistas.
AMBEV: A CONQUISTA É O MUNDO
No ano de 2004, a
AmBev anunciou mais um passo para alcançar a vice-liderança mundial do mercado
cervejeiro. Após conquistar os mercados Americanos, a cervejaria brasileira
passou a olhar para o outro lado do continente: o mercado europeu e asiático.
Segundo o jornal digital Gazeta Mercantil, por meio da matéria publicada no
site
http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/2004/03/03/484/AmBev-confirma-fusao-com-Interbrew.html
confirmava a criação da nova multinacional belga-brasileira. No mês de março de
2004 a
cervejaria belga Interbrew anunciou que iria assumir o controle das operações
da AmBev. As operações da multinacional eram realizadas em 21 países,
englobando a propriedade de mais de 200 marcas de cervejas e as condições
necessárias para os gestores da AmBev Brasil penetrar o mix de produtos de uma
só vez nos três mercados: Norte-Americano, Europeu e Asiático.
Naquele momento nascia a nova compania multinacional belga-brasileira
InBev, tornando-se vice-líder do mercado mundial, movimentando o total de 22
bilhões de dólares. A estratégia competitiva dos gestores das cervejarias
Brahma e Antarctica era competir em outros mercados, visando penetrar o seu mix
de produtos em mais dois continentes. Eles chamaram o nome da fusão de “aliança
global”. A AmBev dominava os mercados da América do Sul, mantinha um bom
posicionamento no Caribe e a cervejaria Belga era bastante forte no mercado
europeu, no Canadá e no México. As duas empresas fundidas produziram cerca de
185 milhões de hectolitros, nos quais 105 milhões ficaram por conta da AmBev e
80 milhões de hectolitros ficará por conta da Interbrew. O site
http://noticias.uol.com.br/inter/reuters/2004/03/03/ult27u40965.jhtm publicou
um dado bastante interessante: a negociação foi mantida por meio de troca de
ações e após ser concluída a Interbrew terá 84,9% do capital votante da AmBev e
57,5% do capital total da Interbrew/AmBev. No acordo ficou decidido que as
operações realizadas nos países latino-americanos ficará por conta da AmBev e
os mercados europeus e asiáticos por conta da Interbrew.
INBEV: A CONQUISTA É O PRIMEIRO LUGAR NO
MUNDO
A AmBev utilizou muito bem as estratégias para alcançar o sucesso nas
Américas. Ao constituir o maior grupo privado do país no ano de 1999 e ocupar a
terceira posição mundial entre os fabricantes de cervejas, o grupo deu mais um
passo à fusão com a compania cervejeira belga Interbrew, visando ampliar a
penetração das cervejas e bebidas mundiais brasileiras no continente europeu e
asiático. Após as trocas de ações entre o grupo Belga e a AmBev nasce a InBev
ocupando a segunda colocação mundial do
mercado cervejeiro.
A partir de agora a análise do grupo AmBev focará exclusivamente o
formato de gestão competitiva, incorporada desde a primeira fusão. Será
necessário cruzar informações publicadas por periódico semanal, reportagens dos
sites jornalísticos especializados em economia e justificar os posicionamentos
estratégicos de acordo com os métodos de estudos empíricos. A síntese do estudo
referente ao processo competitivo imposto pela gestão da AmBev mostrará de
forma contundente como o grupo belgo-brasileiro InBev, presidido pelo diretor
Carlos Brito e os principais acionistas individuais do grupo, Marcel Telles,
Carlos Alberto Sucupira e Jorge Paulo Lemann “todos ex-Brahma” chegaram ao topo
da liderança mundial.
A possibilidade em aprofundar os estudos científicos direcionados aos
novos modelos de gestões e como é superado os paradigmas encontrados pela AmBev
no Brasil e nas Américas, e InBev nos mercados europeus e asiático são
inúmeras. Poderia descrever como as empresas juntas podem desencadear novos
processos produtivos através da aglomeração local e cadeia de valor. Poderia
descrever como a tecnologia da informação foi incorporada ao processo de
gestão, ou comentar sobre o método empreendedor do presidente do grupo InBev e
seus principais acionista. Mas se existe um passo importante para a empresa
sobreviver em um mercado globalizado é como ela se organiza estrategicamente
para conquistar mercados. As principais companhias mundiais de um setor
específico ou não, buscam fazer fusões e conseqüentemente ameaçar o mercado
interno, e é através da estratégia competitiva que algumas alcançarão o
contínuo crescimento mundial em um mercado altamente volátil.
INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA
No dicionário Aurélio a palavra competir tem seis derivações, a segunda
representa o universo da competitividade encarada pelos executivos da AmBev:
disputar a vitória em partida, concurso, torneio, etc. A partir do momento que
a empresa entra no mercado para disputar fatia dele a palavra competir está
ligada intrinsecamente com os seus concorrentes e a instabilidade do mercado.
Nesse caso, é necessário aplicar estratégias bem definidas para alcançar os
objetivos. Existem diversos estudos sobre estratégia competitiva, mas a citação
que pode orientar para a organização de um plano estratégico é a seguinte: “As
estratégias são fundamentadas na avaliação das ameaças e oportunidades externas
e da capacidade interna da firma responder a esses desafios e influenciar o ambiente
externo” (Bastos, 2006;165).
Ao relatar o processo de fusão entre as duas companhias brasileira no ano
de 1999 a
revista digital http://veja.abril.com.br/070799/p_128.html
exemplifica por meio da matéria jornalística econômica a ciência de Bastos
citada acima. A Brahma não conseguia expandir suas operações e aguardava seu
processo de fusão com a terceira maior cervejaria mundial, Miller Brewing
Company (1995 a
maio 1998), a cervejaria Antarctica também aguardava há dois anos o processo
com a americana Anheuser-Busch, a primeira do mundo e dona da marca
Budweiser. O tramite dos processos
estavam em avaliação no órgão de defesa do consumidor brasileiro, o CADE, dando
tempo às duas companhias brasileiras reverem a estratégia avaliada na ameaça de
mercado. A Brahma realizou uma pesquisa e diagnosticou que a Antarctica poderia
perder 8% do mercado nacional, suas ações na bolsa de valores estava estática
há um bom tempo, ela passava também pelo processo de fusão com a Anheuser-Busch
e deduziu claramente que a cervejaria Antarctica poderia ser engolida pela era
da globalização, pelo processo de fusão ou compra.
A resposta para o ataque teve que ser rápido e imediato. A Brahma não
levou a frente a fusão, a Antarctica rompeu com a fabricante da Budwiser e
naquele encontro rotineiro entre os diretores brasileiros surgiu a maior
empresa nacional de capital privado, a AmBev, sendo a terceira companhia
mundial cervejeira. No momento da reunião, Teles diretor da Brahma e De Marchi
diretor da Antarctica, tiveram a capacidade de vislumbrar a oportunidade do
mercado externo para a nova companhia e também a capacidade interna de frear o
avanço das multinacionais no mercado brasileiro. Afinal, a cervejaria nacional
detinha 70% do mercado, 50 fábricas no território nacional, ocupou a condição
de ser a terceira maior cervejaria do mundo e incluindo os demais produtos do
seu mix, como por exemplo o refrigerante, chegou a quinta colocação no segmento
mundial de bebidas. A AmBev primeira empresa nascida no capitalismo brasileiro
mostrou claramente uma forte capacidade interna de responder aos ataques das
empresas mundiais, também manteve a condição de frear as ações de marketing das
multinacionais, preservando as outras companhias de bebidas nacionais, como a
Kaiser e a Schincariol. Sem contar o desafio de conquistar as Américas!
Uma coisa é certa, a AmBev comprovou a capacidade de influenciar o
ambiente externo. A matéria cita que a Brahma já era dona de 12% dos mercados
argentino e venezuelano, e a fusão realizada com a Antarctica daria as duas
cervejarias nacionais porte industrial necessário para enfrentar a competição
naqueles mercados, onde as cervejarias locais mantinham 80% de participação
mercadológica. A meta da AmBev era conquistar a América do Sul deferindo assim,
uma forte disputa pelos mercados.
Bastos (2006) apontou quatro conceitos da estratégia competitiva, mas
elucubraremos apenas um para reforça o último parágrafo acima. Como a AmBev
mantinha 70% do mercado local, 50 fábricas no Brasil e participação em outros
países da América do Sul e começara a partir à competição nos mercados
sul-americanos. A ação de competição imposta pela AmBev se relaciona
diretamente com todos os quatros conceitos, mas o primeiro conceito que o autor
citou a estratégia baseada estrutura-conduta-desempenho desenvolvida por Poter
(1980) é o foco principal. A gigante brasileira, a terceira companhia mundial
de cerveja seguiu a risca tal estratégia e a maior preocupação é o setor onde a
industria está inserida. Antes era local, passou para regional, foi indo até
chegar a nacional e atualmente, mercados internacionais sendo voláteis, a
preocupação do setor industrial cervejeiro passou a ser mundial.
O autor descreveu as cinco forças competitivas que influência diretamente
no ambiente, o setor da indústria cervejeira: a força dos recursos financeiros
da AmBev e tamanha participação no mercado brasileiro podem controlar qualquer
ameaça das multinacionais, barreira de entrada. Se as duas fusões das empresas
brasileiras acontecessem com as duas líderes do mercado mundial poderia
acontecer a substituição dos produtos, ou seja, as cervejas Brahma e Antarctica
poderia perder espaço para a Miller e Budwiser, a AmBev conseguiu bloquear a
força competitiva, ameaça de substituição. A atual página da internet da
empresa brasileira http://www.ambev.com.br/val_01b.htm,
apresenta atualmente um conjunto de sete mil fornecedores de bens e serviços
necessários para empresar funcionar e na etapa de aquisição de insumos,
trabalha com diversos setores da economia; agrícola, energético, celulose,
alumínio, químico, vidro, público além de favorecer os produtores da região do
baixo Amazonas. Tamanho vigor pode exemplificar a terceira força competitiva, o
poder de barganha de fornecedores. Referente à quarta força, o poder de
barganha junto aos clientes, os números são impressionantes, a AmBev mantém
milhares de distribuidores espalhados no país e para prospectar novos
consumidores a concorrência é diretamente no ponto-de-venda visando penetrar as
marcas do seu mix em diversas classes sociais por meio de ações de marketing. O
objetivo é ganhar volume de venda e fornecer produtos com preços competitivos.
A última força competitiva, a quinta, a rivalidade entre os competidores, não
na esfera local, quer dizer no Brasil, mas na esfera internacional. A ação
imposta pela AmBev no mercado sul-americano para conquistar fatia de mercado
das empresas líderes em seus países mostra a força competitiva rivalidade entre
os competidores existentes.
A finalidade da exemplificação comparativa das ações estratégicas da
AmBev ligadas intrinsecamente com as teorias apresentadas pelo autor é somente
para esclarecer as forças e fraquezas dos ambientes externos e internos e como
eles influenciam na dinâmica da gestão. Mas como será a gestão interna da
AmBev? Lembra quando foi apontada a ciência de Poter (1986) logo acima, foi
apontado somente o primeiro conceito de um total de quatro da estratégia
competitiva. As últimas duas capacitações a dinâmica e baseado em recurso são
relevantes. Vale mais a pena, ir direto ao fato: Bastos (2006) ensina que o
ambiente interno da firma está relacionado com a capacitação “conhecimentos
tácitos” e os recursos “disponíveis”. Ele faz a reflexão que as estratégias
competitivas só são possíveis quando o gestor consegue articular o dois
ambiente, interno e externo enfatizando o acesso ao conhecimento. Demonstra
claramente que as estratégias tecnológicas surgem da estratégia competitiva e
aplicar teoricamente no mercado é muito importante para o sucesso das
operações.
ESTRATÉGIA OFENSIVA: A DERROTA DO
CAPITALISMO AMERICANO
Nos anos 90 muitos brasileiros criticavam a globalização dos mercados.
Achavam que os produtos brasileiros perderiam espaço e como conseqüência das
perdas mercadológicas as indústrias fariam demissões em massa. Porém , Temos
que entender que por muitas vezes a empresa busca melhorar o processo de gestão
e faz da demissão uma opção em prol do equilíbrio das operações financeiras.
A AmBev após executar a fusão com o grupo belga da Interbrew passou a ser
dirigida pelo novo grupo InBev. Começou a distribuir as principais marcas de
cervejas e bebidas brasileiras na América do Norte, Europa e Ásia. A InBev como
citado antes, passou a ocupar a segunda posição mundial no mercado cervejeiro,
mas a meta dos gestores era alcançar o primeiro lugar. O mercado globalizado
não esperava pela estratégia ousada do presidente do grupo belgo-brasileiro
Carlos Brito e dos principais acionistas individuais do grupo InBev: Marcel
Telles, Carlos Alberto Sucupira e Jorge Lemann “todos ex-Brahma”.
A revista brasileira semanal Veja, edição 2070, de 23 de julho de 2008,
direcionou a pesquisa científica ao mais próximo possível do modelo de gestão
do grupo InBev baseado na estratégia ofensiva. A reportagem confirmou o modelo
agressivo competitivo praticado pelo grupo belga-brasileiro visando conquistar
o primeiro lugar mundial. A oferta de 52 bilhões de dólares para a compra da
Anheuser-Busch, uma cervejaria americana, com mais de 150 anos de existência,
indústria que é exemplo do capitalismo americano. A oferta da InBev praticado
pelos gestores brasileiros balançaram o cenário globalizado mundial. A
fabricante da Budweiser se rendeu ao capitalismo brasileiro.
Mediante aos fatos apresentados pela revista semanal, a ação da InBev
pode ser caracterizado, empiricamente, como Estratégia Ofensiva. Segundo
(Bastos 2006) as maiores empresas do mercado adotam na prática tal estratégia com
o objetivo de conquistar liderança tecnológica no setor industrial cervejeiro.
A InBev aplica o modelo de gestão praticado pelos gestores brasileiros da
antiga Brahma.
Desde criação da InBev os brasileiros eram maioria no conselho da firam,
no total de doze conselheiros, sete são brasileiros. E mais, outros 130
brasileiros estão nos quadros de diretores da InBev espalhados por todos os
continentes. O autor frisa o seguinte: se as firmas buscam implantar a
estratégia ofensiva, os gestores devem estar preparados para executarem
investimentos em longo prazo e assumir riscos. A reportagem semanal retrata a
nova gigante do mercado cervejeiro mundial: a Anheuser-Busch InBev que detém o
faturamento de 37 bilhões de dólares ao ano, 46 bilhões de litros vendido anualmente,
o valor de mercado é de 114 bilhões de dólares e o presidente da firma é Carlos
Brito, ex-Brahma. Os gestores brasileiros ficaram a frente do negócio e
afirmaram que nos próximos cinco anos o grupo não poderá pensar em aquisição,
pois estarão empenhados no trabalho para pagar o gigantesco empréstimo tomado
junto aos bancos. Essa passagem exemplifica obviamente os ricos citados por
Bastos pelas empresas que optam por implantar a estratégia ofensiva.
Cientificamente, Bastos (2006) cita as seis estratégias tecnológicas de
Freeman (1997) onde as empresas têm como possibilidades de incorporar na
inovação e estratégia competitiva. Não serão descritas todas, mas as mais
abordadas na gestão do grupo InBev e que direcionaram a compra da empresa
cervejeira símbolo do capitalismo americano. A escolha da estratégia pelo
conselho deliberativo e diretores da ImBev determinou no momento correto a
negociação com a fabricante da Budwiser e utilizou o conhecimento “tácito” da
área econômica e industrial cervejeira. A empresa visa aplicar o modelo de
gestão brasileiro para reorganizar a estrutura organizacional das novas
fábricas no mercado americano, investir recursos financeiros para ter maior
capacidade competitiva e poder obter o retorno do investimento financeiro a
médio e longo prazo.
Os americanos acostumados a praticar os métodos capitalistas no mercado
globalizado não suportaram o duro golpe da ação estratégica competitiva
brasileira. A revista semanal citada, afirma que os políticos e sindicalistas
americanos mostraram a sua insatisfação elevando o tom de voz contra a operação
belgo-brasileira. Infelizmente eles esqueceram a quantidade de vezes que
aplicaram os mesmo métodos competitivos em países em desenvolvimento. O
candidato à presidência dos EUA, Barack Obama, saiu em defesa da compania
americana, afirmando que seria uma vergonha ver os estrangeiros serem donos da
Bud. Também existiu a ação de bloqueio por métodos tecnológicos, isto é,
websites desenvolvidos para tentar barrar as operações da InBev. Os americanos
eram convidados a deixar mensagens de incentivo contra a venda da Bud à InBev.
Dando maior amplitude aos métodos da estratégia ofensiva à matéria
publicada no site http://clippingmp.planejamento.gov.br/cadastros/noticias/2004/3/9/noticia.109599/,
no ano de 2004, que relata a competição entre as duas maiores companias
mundiais. A fusão que originou a InBev deixou a companhia na primeira posição
mundial, ultrapassando, naquele momento, Anheuser-Busch. Em um segundo momento,
no primeiro trimestre do ano corrente, o site http://ultimosegundo.ig.com.br/economia/2008/02/06/sabmiller_desbanca_inbev_da_lideranca_1180324.html,
informou a perda de liderança da InBev. A cervejaria inglesa SABMiller
conquistou um forte crescimento no mercado chinês e adquiriu a cervejaria
holandesa Grolsch alcançando a primeira posição mundial entre as cervejarias. A
fabricante americana da Budweiser despencou para a quarta posição no ranking
mundial, já o terceiro lugar passou a ser ocupado pela Heineken.
A busca contínua pela liderança do ranking das firmas multinacionais
cervejeiras comprova a prática da ciência administrativa entre as gestões das
empresas. A oscilação pela liderança aponta que as empresas não adotam somente
um modelo das estratégias citado por Bastos (2006), elas executam a ciência de
forma a manterem um melhor posicionamento conforme a mudança no mercado.
Os conhecimentos tácitos apontados pelo autor citado acima fazem parte do
sucesso do plano administrativo das firmas. A InBev retornou ao topo do ranking
mundial das cervejarias, mas existe uma disputa acirrada pelo processo de
pesquisa e desenvolvimento para suprir o recuo da demanda cervejeira imposta
pela Lei Seca que pune o condutor de veículo quando este apresenta teor
alcoólico acima do limite permitido. O site de noticiais http://www.bemparana.com.br/index.php?n=79033&t=empresas-disputam-o-1-chope-sem-alcool,
ilustra a corrida na disputa de mercado pelo aparecimento da nova demanda de
consumidores. A ciência de Bastos (2006) traduz empiricamente a disputa entre
as duas multinacionais: ao lançar um novo produto no mercado, o investimento em
Pesquisa e Desenvolvimento é altíssimo e contínuo, se estende até o
pós-lançamento, como no caso da cerveja sem álcool Liber fabricada pela AmBev no
ano de 2004. Ao lançar a versão em chopp,
é natural que sejam desenvolvidas ações em marketing para aproximar o produto
aperfeiçoado da nova demanda dos consumidores. Esse estudo de caso, fomenta o
quanto é importante a articulação contínua da estratégia tecnológica e competitiva.
CONCLUSÃO
O processo de competição globalizada imposta pelas multinacionais impõe
comportamento, pensamento lógico, rápido e eficaz por parte dos gestores do
mercado interno ou mundial. O estudo de caso AmBev demonstrou como é possível
sair da condição de ameaçados e chegar ao topo do ranking mundial dos
fabricantes de cervejas aplicando os fundamentos da ciência administrativa,
como a exemplo da Estratégia Ofensiva.
A apresentação dos processos de fusões realizada pela empresa AmBev desde
1999 até a contemporaneidade, proporcionou o estudo empírico do paradigma: Inovação
e Estratégia Competitiva, demonstrando a capacidade interna de a empresa
responder às flutuações do ambiente externo, como por exemplo, a dificuldade
para barrar as ações das multinacionais no mercado brasileiro e aproveitar as
oportunidades como a compra da cervejaria símbolo do capitalismo americano.
Tais fatos demonstram que a cultura agressiva competitiva do presidente da
Inbev e dos principais acionistas, todos ex-diretores da cervejaria Brahma,
torna-se tanto um elemento do recurso estratégico, como também um conhecimento
tácito do mercado cervejeiro mundial que ajuda a manter a liderança em mercados
locais.
BIBLIOGRAFIA
BASTOS, Paulo Tigre. Gestão da
Inovação. São Paulo: Editora Campus, 2006.
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http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL729469-9356,00.html
http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/2004/03/03/484/AmBev-confirma-fusao-com-Interbrew.html
http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/m0166768.html
http://portalexame.abril.com.br/degustacao/secure/degustacao.do?COD_SITE=35&COD_RECURSO=211&URL_RETORNO=http://portalexame.abril.com.br/negocios/m0164099.html
http://portalexame.abril.com.br/degustacao/secure/degustacao.do?COD_SITE=35&COD_RECURSO=211&URL_RETORNO=http://portalexame.abril.com.br/negocios/m0166380.html
http://portalexame.abril.com.br/degustacao/secure/degustacao.do?COD_SITE=35&COD_RECURSO=211&URL_RETORNO=http://portalexame.abril.com.br/negocios/m0160578.html
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0913/gestaoepessoas/m0153596.html
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0925/tecnologia/m0166386.html
http://portal.rpc.com.br/gazetadopovo/economia/conteudo.phtml?tl=1&id=786737&tit=InBev-compra-Bud-por-US52-bi-e-cria-maior-cervejaria-do-mundo
http://ultimosegundo.ig.com.br/economia/2008/02/06/sabmiller_desbanca_inbev_da_lideranca_1180324.html
http://veja.abril.com.br/070799/p_136.html
http://www.bemparana.com.br/index.php?n=79033&t=empresas-disputam-o-1-chope-sem-alcool
http://www.fyi.blog.br/gestao-empresarial/fusoes-e-aquisicoes-a-inbev-atras-da-lideranca-mundial-no-mercado-de-bebidas.html
http://www.sindicerv.com.br/mercado.php
Revista Veja, nº 2070. São Paulo:
Editora Abril, 23 de julho de 2008.
Revista Veja, nº 2077. São Paulo:
Editora Abril, setembro de 2008.
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